Il lavoro agile rappresenta oggi lo strumento emergente per la trasformazione dell’impiego in ufficio o, meglio, per avviare un processo rigenerativo che gli restituisca la dignità di lavoro intellettuale creativo. Per sua natura, le mansioni in ufficio richiederebbero un paradigma organizzativo basato sulla libertà e sull’informalità, mentre invece è drammaticamente soffocato dalla burocrazia e dall’iper regolamentazione.

Basti pensare alla pubblica amministrazione, che storicamente è un luogo dedicato al lavoro intellettuale e, ciò nonostante, è il regno indiscusso della formalità e della rigidità procedurale.

Da sempre imbrigliata nella metafora dell’esercito al servizio dei cittadini, che risale alle sue origini antiche di apparato votato alla difesa delle città, la pubblica amministrazione forgia ancora oggi tanti “soldatini” divisi in comparti burocratici che non comunicano tra loro.

L’eccesso di burocrazia porta ad un eccesso di centralismo, di gerarchia e di specializzazione, che isola le persone nelle loro specifiche funzioni e le rende irresponsabili, inerti e disinteressate verso ciò che esula dal proprio settore di intervento.

Il lavoro agile, in quanto forma di flessibilità organizzativa basata sull’alternanza tra presenza in sede e da remoto, fa leva sulla libertà da vincoli di spazio e di orario in favore di una libera attività finalizzata al raggiungimento di chiari obiettivi. Proprio questa modalità potrebbe avviare una potenziale erosione alle radici di questa impostazione nella pubblica amministrazione e liberare le persone dalla gabbia dell’esecutività burocratica.

Lo smart working spinge verso un cambiamento culturale che sposta l’attenzione dai compiti agli obiettivi, facendo leva sulla fiducia che le persone siano in grado di decidere come meglio raggiungerli, per “assicurare che le decisioni vengano prese da chi è vicino al problema da risolvere, valorizzando l’intelligenza collettiva dell’organizzazione.”

Il focus sugli obiettivi libera dall’approccio burocratico esecutivo e favorisce la creatività e l’innovazione. Persone ingabbiate nell’esecutività perdono di vista i propri talenti, si disumanizzano ed entrano in uno stato di rassegnazione e di risentimento, con un effetto deleterio sulla qualità e sull’efficacia dei servizi. Viceversa, persone libere di trovare soluzioni concrete, per raggiungere obiettivi condivisi in team, hanno la possibilità di sprigionare il loro potenziale e di innovare i servizi.

Affinché questo disegno di liberazione possa realizzarsi, lo smart working deve essere accompagnato da un’evoluzione organizzativa che favorisca il lavoro in team, il lavoro per progetti e il coinvolgimento di tutti.

In parallelo è però anche necessario un risveglio delle coscienze e una presa di consapevolezza del senso del proprio ruolo. Nonostante a livello ministeriale il lavoro agile venga, invece, ridotto a mero istituto di gestione del personale e si trovi ad essere ogni giorno sempre più avvinghiato in regole astruse che lo snaturano, a livello decentrato e locale è comunque possibile attivare soluzioni organizzative efficaci affinché possa essere sviluppato nel pieno delle sue potenzialità.

Pur nel rispetto di tutti i limiti che si sono voluti imporre, inutilmente a mio avviso, nei recenti interventi regolativi, ogni pubblica amministrazione può recuperare la valenza trasformativa insita nella filosofia del lavoro agile, puntando sulla dimensione progettuale degli accordi e sul coinvolgimento delle persone nella loro elaborazione, attraverso la messa a punto di procedure partecipate per la sottoscrizione degli accordi stessi.

La proposta è quella di sperimentare un modello relazionale, che privilegia le dinamiche del gruppo di lavoro e consente di elaborare progetti concreti di smart working come base per gli accordi formali, attraverso l’attivazione creativa di tutte le persone interessate, lontano dalle logiche burocratiche.

Lo scopo è elaborare soluzioni condivise, orientate al miglioramento dei servizi e allo sviluppo di consapevolezza e proattività, nella convinzione che per portare beneficio alle persone, all’organizzazione, alla comunità di riferimento, lo smart working deve necessariamente passare da una co-progettazione che coinvolga tutti i soggetti interessati. Non può essere calato dall’alto e nemmeno essere improvvisato dal basso.

Cover: Renato Brunetta © Stefano Corso FPA Srl via Flickr.