Riflessioni sui modelli dirigenziali italiani adottati nella pandemia e criticità che sono emerse nella gestione manageriale.

Guardando i dati sull’innovazione nel mercato italiano, emerge che ci siano problemi strutturali di tipo culturale-manageriale nella gestione privata e pubblica dell’impresa. Un’idea ce la possiamo fare confrontando le performance in termini sia volumi sia % di successo delle startup in Italia con l’Europa. Spesso uno degli elementi più appariscenti è il modello di gestione scelto.

Un ragionamento da cui partire è il fatto che l’ambito dei servizi è sostanzialmente il PIL nell’economie avanzate tra cui anche la nostra, specialmente quelli legati alla tecnologia o terziario avanzato.
Questo si vede anche dal numero di occupati nel corso degli anni e le serie storiche della % di occupati italiani che lavora in questi mercati, a discapito del primario e secondario.
I modelli di progettazione moderni dei servizi sono pensati per modalità flessibili. Tale modello nello specifico cambia nel mondo AGILE.
In Italia alcuni modelli invece restano mentalmente legati al 900 e l’industria. I modelli di gestione da fabbrica prevedono: alta gerarchia, innovazione solo sul prodotto, accentramento del potere decisionale, logiche di prevaricazione e autoritarie, scarsa formazione dei dipendenti, assenza di meritocrazia e così via.

L’approccio manageriale italiano è una versione italiana logorata dell’idea fordista e padronale.
Il problema di questo modello, che fa della standardizzazione un mantra, è relativo al fatto che il mercato sia molto più complesso degli anni 70 e necessita di continui riposizionamenti nel tempo per mutabilità e volatilità dei mercati.

Uno dei dogmi novecenteschi relativo alla fisicità del lavoro è stato ridimensionato.
Infatti, l’imprescindibilità della presenza nel lavoro in ogni istante è stata ampiamente e tecnologicamente verificata. Il lavoro fisico come mansione si è: ridotto (parzialmente automatizzato) o sparito specialmente nei servizi (automatizzato) o inesistente proprio (lavori nati digitalmente avanzati).
Inoltre, le donne hanno il diritto per meriti di fare carriera al pari d’uomo. I tempi sono economicamente mutati ed hanno nuove sfide da affrontare per equilibrare le necessità dei vari stakeholder rilevanti oggi.

Il principale problema del padronato manageriale è che non getta le fondamenta per un sistema meritocratico. Infatti, tutto si basa su approcci autoritari più che autorevoli, spesso fondati su fortissime asimmetrie informative e la presenza di bias di conferma (idee basate su pregiudizi che confermino l’idea che si avesse in mente).
Questo contesto non alimenta nessun dialogo, che non sia autoreferenziale e acritico. Tale contesto socio-economico permette la proliferazione della figura dello yes man. Quest’ultimo è utile perché accomodante inizialmente velocizza i processi, non creando nessun collo di bottiglia. Tuttavia, tutte le criticità poi esplodono e il manager non ha una reale consapevolezza dello status quo, prendendo decisioni sbagliate in quanto basate su scenari falsati.

Un esempio calzante di un’istituzione molto gerarchica, come la fabbrica, è quella militare, perché: in entrambi i casi abbiamo struttura verticistica con impostazione dei processi con una logica top-down, responsabilità accentrate, scelta dei criteri di crescita molto legate alla fedeltà più che al merito.
Distorsione nel modello la possiamo comprendere dalla vita del capo militare giapponese Hideyoshi, riunificatore del Giappone. Quest’ultimo avviò una guerra contro la Corea nel 1592, dopo quasi un secolo di guerra civile.
 Gli ambasciatori giapponesi, durante il conflitto coreano avevano talmente paura del capo (Hideyoshi) che riportavano solo i pochi eventi positivi omettendo la realtà. Fu un disastro militare.
Un tipo di contesto che negava assolutamente la possibilità di offrire feedback. In pratica c’era manager che negava la possibilità di pensiero alternativo nel processo gerarchico e disincentivava il pensiero critico con assenza di empatia.
Il leader militare era avulso dalla realtà, per la sua irascibilità alimentò un flusso di comunicazione pieno di informazioni che confermassero la sua idea (bias di conferma ed autoreferenzialità) e le sue strategie furono fallimentari.

Il concetto di fisicità delle persone in parte del management italiano è elemento imprescindibile e lo abbiamo visto nell’applicazione del lavoro a distanza, una sorta di telelavoro pandemico.
Il problema è chiaro, alcuni attori del mercato hanno replicato logiche quotidiane offline nell’online. Invece di cogliere l’occasione per passare da un modello di controllo (tipicamente gerarchico) con KPI obsoleti a modelli di misurazione delle performance su criteri non dico oggettivi, ma significativi. Fondamentale questo passo per definire il merito, tracciare e studiare anche tramite i dati già in azienda con un approccio data driven.
Alcune aziende devono passare da sistemi di controllo del personale a monitoraggio delle performance. Tal punto deve avvenire sulla base di raccolta di dati e/o parlando con il personale, come suggerito proprio dalla legge 81/2017 in modo personalizzato e non calato solo dall’alto.

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