In una crisi inaspettata Process Factory consiglia di concentrarsi su leadership e decision making. Le migliori chance per essere avanti alla crisi piuttosto che reagire ad essa. 

Ormai è chiaro a tutti che andremo incontro ad una crisi economica di portata maggiore del 2008. Quale sarà la capacità di resilienza del nostro sistema imprenditoriale? La strategia aziendale post Coronavirus potrebbe essere immaginata in fasi. Abbiamo chiesto all’Ing. Tommaso Pierozzi, esperto di “Strategia e Modelli di business” a Process Factory – società fiorentina di consulenza organizzativa e direzionale – cosa aspetta le nostre imprese passata l’emergenza sanitaria.

Pierozzi, innanzitutto, chi siete e cosa fate a Process Factory?

Siamo nati dieci fa, in un momento in cui era molto richiesta dalle aziende una consulenza per approfondire il funzionamento dei loro processi interni. In seguito, è esplosa l’importanza strategica delle HR – intese non nella componente “giuslavoristica” ma di sviluppo delle risorse umane – come fattore chiave per l’evoluzione del business.

Ci siamo resi conto che non si poteva proporre progetti riorganizzativi se non veniva fatto anche un focus sul capitale sociale costituito dai dipendenti. Così dal 2015 diciamo che ci stiamo occupando molto seriamente di “processi e persone”!

Parlando di scenari futuri, come fa un’azienda a capire se è pronta ad affrontare una crisi?

Al mio cliente top management ideale direi che sta a lui (e solo a lui) guidare l’azienda nella prima fase dell’emergenza. Non puoi affidarti all’esperto perché il contesto è radicalmente di tipo nuovo. Gli altri livelli sono chiamati a eseguire ricevendo indicazioni chiare e precise. In quel momento, un set di consulenti esterni potrebbe aiutare a capire se il management ha la capacità di rispondere al nuovo scenario.

Propongo tre stress test:

  • verificate il tipo di comunicazione presente tra le varie funzioni aziendali;
  • mappate i processi di decision making in termini di tempestività;
  • testate il polso dei manager ad assorbire lo stress che inevitabilmente arriverà.

Nei momenti difficili ci sono continui dubbi sulla catena del comando, bisogna saperli gestire con leadership. Un manager deve essere come un buon pugile, incassare nel momento di difficoltà.

La sua idea è che in questo momento l’obiettivo sia sopravvivere?

Per tanti settori industriali nella prima fase emergenziale l’obiettivo sarà quello di concentrarsi sulla business continuity: mettere in sicurezza la situazione finanziaria, consolidare la filiera produttiva e proteggere i canali di vendita. Nella seconda fase, immaginiamo a fine 2020 – inizio 2021, l’azienda che ha preservato energie finanziarie e umane potrebbe cogliere una ripresa insperata, feroce e completamente diversa dalle riprese del passato.  

Però questo si dice per ogni crisi…

Sì, ma di fatto questa è una crisi la cui causa iniziale, la pandemia, è esogena. Le conseguenze avvieranno degli effetti a catena per quantità e qualità mai misurati nel passato. Si prevedono scenari davvero foschi, settori dove i player attivamente presenti si ridurranno/aggregheranno di un rapporto di 1:5, altri di 1:3. Addirittura quelli più sofferti temiamo un rapporto di 1 su 2 che rimangono a competere attivamente (pensiamo al settore autoveicoli, cultura ed eventistica, al turismo e al business legato allo sport professionistico).

Deduco ci sia una terza fase, quale può essere la nuova normalità?

A seguito delle riorganizzazioni e aggregazioni dei player sul mercato anche il concetto di brand evolverà. Tutti (non solo quelli B2C legati al mondo del fashion e design ma anche quelli B2B industriali) dovranno trovare un nuovo posizionamento. Sicuramente, lo abbiamo visto fin dai primissimi giorni della crisi, la nuova normalità sarà l’utilizzo più massiccio della tecnologia. A crisi avanzata il management dovrebbe aver imparato come il decision-making possa essere più veloce e tempestivo.

Infine, anche i servizi si digitalizzeranno: fino a qualche tempo fa non avremmo mai creduto di poter vendere un progetto direzionale ad una PMI italiana senza incontrare di persona la proprietà. Soprattutto considerando l’imprenditore italiano medio, con la sua cultura e il suo approccio ai consulenti esterni. Adesso lo stiamo facendo.

Un’ultima domanda sullo smart working: c’è il rischio che passata l’emergenza si torni indietro?

La mia idea è che dopo questo grande esperimento collettivo di “remote working” forzoso, non si tornerà più indietro, ma si evolverà in due forme principali. Una porterà a cambiare drasticamente il modo di comunicare e collaborare con i propri clienti e fornitori. L’altra modalità, più interessante, sarà la collaborazione tra una workforce allargata a professionisti, piccoli artigiani, start up che porterà a grandi trasformazioni nei modelli di business.

Potrebbe sparire il vecchio organigramma aziendale?

Sì, ma per i processi con un forte peso della creatività la collaborazione “smart” non sarà altrettanto efficace come ci eravamo abituati in passato. Confido ancora che il contatto fisico e tutta una serie di emozioni ed esperienze ci porteranno a preferire modalità di interazione e comunicazione “classiche”. La modalità da remoto sarà un “must” per i processi standard che, attenzione, potrebbero essere addirittura gestiti in maniera automatizzata con la Robot Process Automation. Assisteremo alla digitalizzazione di molti servizi.

In ogni caso bisogna provare ad essere positivi…

Certo, mi piace citare Bruce Springsteen che in “Land of hope and dreams” canta: «Tomorrow there’ll be sunshine and all this darkness past».

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