Dal lockdown i dipendenti hanno adottato nuove abitudini lavorative, ma molti dirigenti vogliono un ritorno alla vecchia normalità. Proponiamo un articolo da Wired.

Pubblichiamo la traduzione di un recente articolo uscito su Wired a firma di Nicole Kobie.

Vi siete mai sentiti come se il vostro capo non vi capisse? Questo perché effettivamente non vi capisce, ed è particolarmente vero quando si tratta di lavoro flessibile.

Future Forum, un gruppo di ricerca sostenuto da Slack, conduce il suo sondaggio trimestrale “Pulse” su 10.000 “lavoratori della conoscenza” in focus group con i loro capi in sei paesi, inclusi Stati Uniti e Regno Unito. A novembre 2021, per l’ultima iterazione, lo studio Pulse si è concentrato sull’esperimento del lavoro da casa imposto dalla pandemia e sul lento ritorno in ufficio, e non è sorprendente scoprire che il management fosse piuttosto più desideroso di vedere il personale alle loro scrivanie che lasciarli lavorare da casa.

Lo studio ha mostrato che i dirigenti hanno più del doppio delle probabilità di voler tornare in ufficio a tempo pieno – ogni singolo giorno lavorativo, proprio come ai “vecchi tempi” – rispetto ai loro dipendenti, con il 44% dei dirigenti che desiderava ardentemente i propri pendolari e l’illuminazione fluorescente contro il 17% del personale. Alcuni capi erano disposti a offrire un po’ di flessibilità, con due terzi dei dirigenti che hanno affermato di voler lavorare in ufficio la maggior parte del tempo o tutto il tempo.

Ma il personale – o, come il sondaggio li identifica, i “non esecutivi” – non erano d’accordo. Più di tre quarti (76%) ha dichiarato di volere flessibilità nel lavorare da casa o in ufficio, e ancora di più, il 93%, desidera flessibilità quando lavora.

I capi non ascoltano

Cosa c’è dietro questa disconnessione? Brian Elliott, leader esecutivo di Future Forum e vicepresidente senior di Slack, evidenzia tre problemi principali. In primo luogo, i dirigenti sono più contenti sul lavoro rispetto ai loro dipendenti, pubblicando punteggi di soddisfazione sul lavoro del 62% superiori al personale non dirigente, afferma Elliott. E non c’è da stupirsi: hanno case migliori, uffici migliori e retribuzioni migliori.

<<Anche se lavorano da casa, i dirigenti hanno risorse migliori>>, afferma. <<Hanno una bella casa con molto spazio, la possibilità di permettersi la baby sitter quando le scuole sono chiuse>>. E quando sono al lavoro, aggiunge, i dirigenti hanno uffici isolati piuttosto che hot desk a pianta aperta, oltre a autonomia e flessibilità nel loro lavoro: dopotutto sono loro a comandare. <<I dirigenti stanno vivendo una pandemia molto migliore>>, ironizza Elliott.

Quindi non sorprende che i dirigenti siano più felici in ufficio rispetto al resto di noi, alcuni soffrono anche di una forma più ampia di pregiudizio cognitivo, dice Elliot, supponendo che i loro collaboratori siano soddisfatti quanto loro al lavoro. Questo secondo problema a cui si riferisce è il “focus group di uno”: è il presupposto che, poiché un dirigente potrebbe essersi fatto strada tra i ranghi, sappia cosa sta pensando il suo lo staff attuale, nonostante i molti cambiamenti avvenuti nei decenni trascorsi, in particolare per quanto riguarda la tecnologia e gli strumenti di collaborazione. <<Questo mi infastidisce: il 66% dei dirigenti nel nostro sondaggio ci ha detto che i loro piani di lavoro futuri vengono elaborati con un contributo diretto o minimo da parte dei dipendenti stessi>>, afferma Elliott.

Il terzo problema evidenziato è la mancanza di trasparenza: parte dell’impatto di queste ipotesi esecutive sarebbe mitigato se i capi condividessero i loro piani di lavoro futuri con il personale e si prendessero la briga di ascoltare le loro opinioni. Il sondaggio ha mostrato che meno della metà dei dipendenti ritiene che i propri capi siano trasparenti sui piani futuri.

Disconnessione dannosa

In effetti, questa disconnessione tra dirigenti e dipendenti è un problema al di là della frustrazione reciproca, in quanto è uno dei fattori alla base delle cosiddette Grandi Dimissioni, che hanno visto 4 milioni di americani lasciare il lavoro nel solo mese di aprile, un massimo da 20 anni. Ciò è confermato dallo studio Pulse, con il 57% dei “lavoratori della conoscenza” che afferma di voler trovare un nuovo ruolo nel prossimo anno. <<Un manager ha il doppio delle probabilità di perdere collaboratori se non è trasparente sul futuro dei piani dell’azienda>>, aggiunge Elliott.

Ciò lascia i dirigenti alle prese con difficoltà di reclutamento, a meno che non riescano a convincere rapidamente il personale che vale la pena restare. Cosa fare? I due principali fattori che influiscono sulla soddisfazione sul lavoro, secondo lo studio, erano la retribuzione e la flessibilità del lavoro, suggerendo che i capi determinati a mantenere il personale in entrata in ufficio potrebbero dover aumentare la retribuzione per evitare un’ondata di dimissioni. […] Gli ultimi 20 mesi hanno offerto l’opportunità di ricostruire il lavoro in modo positivo per portare più equilibrio nelle nostre vite, ma solo se i capi ascoltano. Se non lo fanno, forse è tempo di cercare altrove un lavoro.

Il Future Forum la mette in un altro modo, consigliando ai dirigenti di abbracciare la flessibilità, premiare l’inclusione e creare connessioni attraverso la trasparenza, ovvero, prestare attenzione a ciò che il personale vuole e darglielo. La disconnessione non sta scomparendo e, grazie alle Grandi Dimissioni, i manager non hanno più il sopravvento.

Photo @ Robert Sullivan

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