Introdurre lo Smart Working

Le tecnologie digitali hanno reso possibile l’incremento del grado di flessibilità nell’organizzazione del lavoro. Oggi è possibile lavorare in diversi luoghi e in diversi orari. Perciò lo Smart Working diventa sempre di più una realtà possibile, che però va sviluppata.

Le organizzazioni che vogliono introdurre lo Smart Working non devono solo confrontarsi con gli aspetti tecnologici o dei processi organizzativi. Perché bisogna formare i lavoratori a vivere il lavoro in maniera diversa, tenendo inoltre in forte considerazione gli aspetti psicologici e relazionali.

Questo implica che, per introdurre lo Smart Working all’interno di un’organizzazione, si deve intraprendere un percorso. Innanzitutto si deve lavorare sui processi, sulla cultura e le barriere psico-fisiche. Gli interventi formativi e di consulenza, in questo modo, diventano rilevanti per l’acquisizione e lo sviluppo delle competenze necessarie a utilizzare le nuove tecnologie, lavorare in modo più flessibile e operare per obiettivi.

Lo Smart Working all’epoca del Covid-19

L’emergenza generata dal Covid-19 e l’esigenza di rimanere a casa hanno obbligato le aziende a utilizzare forme di lavoro a distanza. Questa modalità, dettata dall’emergenza, va ben distinta dallo Smart Working.

Questo modello di lavoro da remoto a cui abbiamo assistito non costituisce il risultato di un cambiamento organizzativo progettato e realizzato attraverso il coinvolgimento, quanto piuttosto è stato il risultato di uno stato di emergenza.

Ciò ha influenzato psicologicamente le persone che stanno lavorando da remoto e continuerà a influenzare quelle persone che lavorareranno con lo Smart Working, anche in futuro. L’attivazione obbligata del lavoro da remoto, di fatto, ha portato lavoratori e aziende a scontrarsi contro alcune barriere fisiche, psicologiche e relazionali creando una serie di resistenze e di ansie. Perché non tutte le aziende italiane erano pronte ad affrontare in maniera efficace e “smart” questa modalità di lavoro a distanza.

Pertanto, le aziende devono affrontare tre fondamentali barriere: fisiche, psicologiche e relazionali.

Le barriere fisiche

Le barriere fisiche sono il primo elemento che le aziende devono affrontare. Non è da sottovalutare l’importanza degli strumenti necessari per lo svolgimento efficace del lavoro da remoto. Durante questa situazione d’emergenza, infatti, non è sempre stato possibile. I dipendenti delle aziende, che erano impreparate alla gestione di questo asset organizzativo, si sono ritrovati senza una rete internet adeguata o pc aziendali.

Oltre a ciò lavorare a casa significa anche condividere luoghi, spesso ristretti, con altri componenti della propria famiglia o coinquilini, che hanno tempistiche e necessità differenti. Inoltre le sedie e le scrivanie non sono sempre ergonomiche e non supportano la corretta postura del lavoratore.

Nella maggior parte dei casi i lavoratori sono passati da una situazione di immersione completa della socialità dell’ufficio, anche se tradizionale, a un distacco forzato a cui non erano abituati. Questa situazione ha determinato un certo senso di isolamento, implementato dalle ansie della pandemia.

Le barriere psicologiche e relazionali

La rappresentazione che le persone avevano del mondo lavorativo è stata stravolta, così anche come le modalità e i processi. Il rischio è che ogni persona si senta solo e incapace di svolgere al meglio il proprio lavoro quotidiano. Questi sentimenti possono essere aggravati dalla situazione d’emergenza attuale. Un nemico invisibile e difficilmente controllabile genera ansie e angosce. Emozioni che rischiano di essere amplificate da una non corretta gestione della sfera lavorativa.

Le barriere relazionali costituiscono sicuramente un altro vincolo, che le aziende non erano pronte ad affrontare. Esse devono comprendere l’importanza di allenare le persone a lavorare in team distribuiti “digitalizzati”, attraverso tool di social collaboration, e per obiettivi. Questo richiede un supporto diverso del proprio responsabile, non immediato, ma mediato dal tool tecnologico. 

Inoltre, i lavoratori si sono trovati a dover gestire il loro tempo in maniera completamente differente: se prima i momenti della giornata erano definiti e scanditi, ora sono labili: non è detto che questa libertà e flessibilità venga vissuta da tutti come un vantaggio. Per alcune, anzi, può diventare un ulteriore elemento di ansia. 

In questo momento così particolare, non bisogna però sottovalutare questi “piccoli” aspetti emotivi, perchè il rischio si trova proprio nella sommatoria di questi molteplici elementi connotati come emotivamente negativi e confinati a differenti sfere di attività della persona. Il crollo emotivo e psicologico dato dalla pandemia del Covid 19, da un non corretto sviluppo di processi di lavoro agile e da un supporto sociale e psicologico ridotto, non è un elemento da sottovalutare. 

Il ruolo delle Risorse Umane e della Formazione per affrontare le nuove sfide

La principale sfida sarà affrontare questa trasformazione, attraverso un percorso. Bisogna, da un lato, ridefinire le forme organizzative e gli spazi degli uffici, dall’altro, lavorare molto sugli aspetti psico-fisici e, soprattutto, relazionali. Tenendo ben presente che questa situazione, generata dall’emergenza sanitaria, rimarrà una cicatrice indelebile e invisibile.

Non è possibile pensare di tornare negli uffici e nelle aziende dimenticandoci cosa è successo. E’ più che mai necessario attivare un processo di change management e di introduzione del “vero” Smart Working. Progettare percorsi di supporto alle persone, di formazione su competenze sia hard che soft, e piani di comunicazione efficace e coinvolgente sono le leve da attivare.

L’introduzione dello Smart Working non può essere ridotto a una semplice attivazione di processi IT e a una maggiore disponibilità di tool tecnologici.

Pertanto, da un lato, è necessario che l’HR diventi un PARTNER DI BUSINESS in grado di generare valore a partire delle persone, dall’altro la formazione giocherà un ruolo chiave per sviluppare un mindset innovativo e proiettare l’organizzazione nel futuro.

Di Ugo Calvaruso (Filosofo, Consulente e Formatore) e Alessandra Izzo (Business Strategy Consultant)

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