Negli ultimi dieci anni, anche solo dando una rapida occhiata al feed di LinkedIn, sembra che chiunque voglia insegnare agli altri come essere un buon leader. L’offerta è molto ampia: dai corsi di leadership gentile a quella visionaria, passando per articoli sulle differenze tra leadership democratica e autoritaria. Ma chi è il leader? To lead in inglese vuol dire dirigere o condurre, quindi il leader guida il suo gruppo, la sua azienda, la sua organizzazione in modo vincente, portando a casa i risultati desiderati.
Può farlo in diversi modi: da qui le differenze tra gli stili di leadership. In Italia, per esempio, è molto diffuso quello autoritario, dove la delega e il controllo sono le fondamenta del management, soprattutto nelle PMI che costituiscono più del 75% del nostro tessuto industriale. In altri casi si assiste allo stile visionario che entra in gioco quando un'organizzazione ha bisogno di prendere una nuova direzione (insieme ai dipendenti). Questo approccio funziona quando il leader aziendale è credibile e carismatico, ma la linea di confine con gli eccessi dati da un grande ego è molto sottile.
E se essere un leader non bastasse? Nel 2009 l’economista inglese Umair Haque ha pubblicato sull’Harvard Business Review The Builders’ Manifesto, dedicato ai leader mondiali. Il messaggio del Manifesto, ancora molto attuale, è che la stessa parola "leader" sembra una reliquia del pensiero del XX secolo. “E forse è proprio questo il caso: invece di aspirare a essere (o a formare) più leader, dovremmo cercare di trasformare la leadership”, si legge nel testo.
Haque propone quindi di investire sui builders, cioè sulle persone costruttive. I builder non ‘spingono’ le persone, né camminano accanto a coloro che guidano. Al contrario, si mettono in testa al gruppo e creano un percorso così coinvolgente che gli altri non possono fare altro che andare avanti e unirsi a loro.
Chi sono oggi i builder.
Se i capi costringono gli altri, i leader cercano di persuaderli, mentre i costruttori li invitano. E poiché la loro visione è così convincente e hanno già creato il percorso, gli altri si muovono da soli verso l'obiettivo. “I costruttori forgiano i mattoni migliori per costruire le economie, le politiche e le società. Sono i veri prime mover, le cause fondamentali della prosperità. Costruiscono le istituzioni che creano nuovi tipi di leader, oltre a manager, lavoratori e clienti”, è il pensiero di Haque.
Ma come diventare veri builders? L’economista inglese dà 10 consigli, basati sulle differenze di approccio: il leader dice "noi", il costruttore dice "tutti”; il leader stabilisce il ritmo, il costruttore vede il risultato; il leader arriva in anticipo, il costruttore si assicura che arrivare sia importante; il leader risolve il problema, il costruttore lo previene; il leader mostra come fare, il costruttore mostra il perché. Il Manifesto risale al 2009, e oggi?
Nel 2023 i leader sono in difficoltà, considerando il periodo post pandemia, le tensioni geopolitiche e l’inflazione a livello globale. Secondo il recente report “Why Leaders Can't Let Up in Transformations” della società internazionale di consulenza Boston Consulting Group, condotto su un campione di circa mille aziende in tutto il mondo, nel 2022 i progetti di trasformazione di business si sono rivelati più difficoltosi e costosi, e la partecipazione dei leader a questi progetti è risultata in flessione.
In particolare, dal 53% di coinvolgimento nel 2020 si è passati al 38% dello scorso anno. La partecipazione dei dipendenti ai progetti di business transformation, invece, sfiorava il 64% nel 2020, e nei 2 anni successivi non è cambiata di molto (60% nel 2022).
Che cosa farebbero quindi i builders oggi? Non ci sono studi da cui attingere, ma possiamo immaginare che se ai leader viene insegnato a gestire i periodi di incertezza sviluppando piani di emergenza e trovando il programma giusto per risolvere i problemi più urgenti, è probabile che il costruttore abbia già anticipato la difficoltà e abbia compiuto scelte in linea con l’obiettivo.
La situazione attuale, comunque, è talmente complessa che chi gestisce risorse e team forse dovrebbe comportarsi sia da leader che da builder, perché non sempre è possibile anticipare una crisi o un problema, concetto che abbiamo imparato bene negli ultimi tre anni.
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