A due anni dall'arrivo in Europa della pandemia secolare e la diffusione su larga scala dello smart working, quali effetti a livello sociale e individuale potrebbero prodursi col tempo? Riportiamo il parere di Claudio Magni, psicologo del lavoro e nuovo collaboratore di Smart Working Magazine. Il contributo è stato originariamente pubblicato su Milady Zine e questo è il nostro modo di presentarlo ai nostri lettori e dargli il benvenuto!
Uno degli aspetti negativi che sono stati evidenziati lavorando da casa è stata la perdita dello spirito di squadra. Come possiamo intervenire per fare in modo che questo non succeda?
Innanzi tutto va premesso che quando si parla di smart working ci si riferisce spesso solo al lavoro da casa. Questo succedeva anche prima del Covid. Poi con il lockdown, in fretta e furia, tanti hanno dovuto adattarsi al lavoro da casa, senza nessuna esperienza organizzativa. E chiaro che questo non è smart working. Tanti difetti del telelavoro, compresa la perdita del concetto di squadra, sono legati molto alla modalità con cui eserciti il lavoro quando questo si trova a prescindere da una sede fisica comune. Di per sé, il responsabile, non è lo smart working. Di soluzioni per ovviare al problema ce ne sono tantissime. Ad esempio nella mia società, come in altre, ci sono momenti in cui ci si vede, si creano delle stanze virtuali, la sala caffè: ognuno è a casa propria, ma c’è una condivisione.
Tanti strumenti come Teams o altre piattaforme, nascono come strumenti, prima di tutto, di collaboration. Servono per lavorare insieme, per condividere documenti e per condividere momenti. Usando correttamente gli strumenti di lavoro di cui si dispone oggi, il problema della mancanza di spirito di squadra non si pone. Paradossalmente, e l’ho visto nella mia azienda, ma anche in aziende clienti, lo smart working è diventato lo strumento per creare maggior coesione. Se prendiamo le aziende di grandi dimensioni, le persone tendono a lavorare per compartimenti stagni e il concetto di squadra è relativo perché si creano tanti piccoli gruppi, spesso in contrapposizione tra loro, per quante sono le funzioni. Usare degli strumenti di collaboration in maniera intelligente ha permesso alle aziende di aumentare la coesione tra gruppi distinti, il senso di appartenenza, perché si creano delle virtual room in cui si mischiano le funzioni. Se invece ti limiti a mollare gli strumenti senza regole di utilizzo, il contraltare può portare al problema che alcuni smart workers hanno rilevato, ossia quel senso di isolamento.
Il primo passo dovrebbe essere definire quali attività possono essere efficacemente svolte da remoto, perché se per alcune è materialmente possibile, magari non è comunque la situazione ideale. In secondo luogo bisognerebbe capire quali sono gli obiettivi, creare dei team e stabilire delle regole di condivisione. Dopo di che ognuno dovrebbe essere messo nella condizione di organizzare con maggior libertà di prima il proprio lavoro, anche in termini di orario, e il controllo dovrebbe essere finalizzato esclusivamente ai risultati raggiunti. Lavorare in remoto e pretendere di replicare esattamente le stesse logiche che c’erano in ufficio non ha senso. Si perdono i vantaggi e si acuiscono gli svantaggi.
Uno di questi svantaggi che alcuni ci hanno riportato è un aumento delle ore di lavoro…
Questo è dovuto, da una parte, all’incapacità di utilizzo al meglio gli strumenti a disposizione: è chiaro che stai 12 ore davanti al computer a lavorare, se quando fai una riunione online ci metti 40 minuti prima di iniziare perché uno ha il microfono spento, l’altro ha problemi di inquadratura o perdi tempo in altri modi. Dall’altra c’è l’incapacità organizzativa dell’azienda, a formare adeguatamente ma soprattutto a fissare obiettivi sensati preoccupandosi semplicemente che questi obiettivi vengano raggiunti, anziché monitorare continuamente come il dipendente li raggiunge. Alcune aziende hanno investito soldi ed energie nell’acquisto di app per la timbratura del cartellino, e ancora peggio in software che permettono di monitorare cosa abbia fatto il dipendente da casa minuto per minuto. Non è questo lo smart working. Questo è semplicemente aver spostato l’ufficio a casa. Fissare obiettivi sensati non è così semplice. Ci vuole capacità, compresa quella di saper gestire il lavoro da remoto e capire che è qualcosa di completamente diverso.
Se il dipendente sta lavorando da casa e in quel momento la casa si allaga, devo capire che non succede niente se quello si alza e raccoglie l’acqua. Con lo smart working viene ridefinito il ruolo del capo, che non deve più essere di controllo, ma di coordinamento e di supporto. Si potrebbe arrivare ad un punto in cui, lavorando da casa, vuoi perché non ci si deve spostare, vuoi perché ci si concentra di più, si raggiunga un grado di efficienza tale per cui il lavoro che prima si faceva in otto ore, lo si farà, ad esempio, in quattro. Quale sarà l’atteggiamento dell’azienda? Si accontenterà di ottenere i risultati che il dipendente svolgeva prima in più tempo, oppure pretenderà, se prima in otto ore otteneva A+B, di aggiungere anche C, K e L? Si dovrebbe arrivare, prima o poi a un revisione degli statuti contrattuali. Oggi semplicemente il datore di lavoro tende ad applicare gli strumenti che ha, a un contesto che è cambiato.
Dall’altra parte ci sono i sindacati che negoziano solo sulle tutele senza uscire dagli schemi. Il primo concetto, quando si è normato il lavoro agile, ad essere considerato inderogabile, è stato il cosiddetto “diritto alla disconnessione”. Ad esempio puoi disconnetterti per pranzare e il datore di lavoro non può opporsi. Ma se non fai un’operazione di cambiamento culturale queste cose non servono. Metti che domani la tua azienda si trovi nella necessità di fare una riunione da mezzogiorno alle 3 del pomeriggio. Chi si tirerebbe indietro solo perché deve pranzare? Però si dovrebbe essere liberi di dire “Sai che c’è? C’è che alle 3, quando finisce la riunione, io chiudo e me ne vado al mare (se abito in una città di mare)”. Il La svolta epocale dello smart working sarebbe passare da un concetto di retribuzione del tempo, a uno di retribuzione del lavoro.
Diversi ci hanno segnalato, lavorando da casa, problemi di concentrazione. Pur essendo soggettivo c’è un consiglio che si possa dare a chi ha questo problema?
Ci sarebbero delle regole che sono considerate universali, che sono anche quelle che credo tutti conoscano, come fare delle pause o non usare più di un device alla volta, avere la sedia ergonomica o uno spazio tranquillo della casa e così via. Ma non esiste una ricetta per concentrarsi che vada bene per tutti. Le soluzioni sono individuali. Ad esempio una cosa su cui tutti quelli che scrivono questi decaloghi concordano, è che non si debba lavorare dal divano. Perché? Se uno lavora bene dal divano, si concentra, è da lì che deve lavorare. Ci sono studi scientifici che hanno accertato che il tempo dell’attenzione varia dai 45 ai 60 minuti. Secondo me non è vero. Nell’epoca del digitale credo che la nostra capacità di attenzione reale di fronte ad un compito o a una conversazione, si sia ridotta tantissimo. Riusciamo ad ascoltare con attenzione solo pochi minuti.
Questo ha sicuramente delle implicazioni negative sul lavoro da remoto. Facciamo già fatica ad ascoltare quando la presenza fisica è reale. In videoconferenza diminuisce l’attenzione; se poi siamo in videoconferenza in tanti, diventa un disastro. Quindi vanno bene le regole, ma non bastano; è la mentalità che deve cambiare. Attualmente c’è un po’ un’identificazione del ruolo col luogo, c’è una profonda dicotomia tra quello che siamo come persone e chi siamo come lavoratori come se fossimo due persone diverse. Questo potrebbe non farci percepire la casa come il luogo di lavoro impedendoci di concentrarci. La strada da intraprendere è quella di abolire questa distinzione e diventare persone sul lavoro, e lavoratori nella vita personale.
È logico ipotizzare, che se in un domani ci si continuerà ad alternare tra casa e azienda, si ridurranno gli attuali spazi di lavoro e si potrebbe arrivare una sorta di “desk sharing”, la condivisione della postazione per cui il singolo lavoratore non avrà più la propria scrivania con la foto dei figli, il cactus e i gadget personali. La “spersonalizzazione” degli spazi potrebbe diminuire il senso di appartenenza a un’azienda e creare magari delle crisi identitarie?
È un aspetto da considerare, ma la risposta, legandola a tutto quello che abbiamo detto in precedenza, dovrebbe essere “no”. Intanto esistono già delle aziende in cui questo è il quotidiano. Se vai in alcune aziende all’avanguardia, soprattutto nel settore IT, è già sparito il concetto di “la mia scrivania”. Ma deve essere un cambiamento culturale profondo. Non si può ridurre tutto il cambiamento a “fai quello che facevi prima ma senza scrivania”. Si tratta, come già si diceva, di concentrarsi sul “compito”, vale a dire: io non sono dipendente dell’azienda Pinco Pallino Spa, non perché ho il badge aziendale ma perché sto seguendo un progetto con Tizio e tra due mesi devo presentarlo alla direzione. Per cui mi sento parte di Pinco Pallino SpA e contemporaneamente mi sento anche (concettualmente) un libero professionista chiamato a dare il proprio contributo.
Quello della personalizzazione del luogo di lavoro per me è un tema importante. Ci sono delle aziende in cui vige un codice rigidissimo su cosa puoi mettere e cosa no sulla scrivania. Io ho sempre pensato che personalizzare uno spazio di lavoro sia una cosa utile perché ti fa sentire che puoi esprimere qualcosa in più di te stesso. Di conseguenza mi sono posto questo interrogativo. E la risposta che mi sono dato è che in fondo abbiamo tante occasioni per personalizzare i luoghi che ci circondano. Se mi troverò, domani, a lavorare in formula mista, avrà molto risalto il tempo in cui lavorerò da casa, dove potrò personalizzare al massimo il mio spazio di lavoro, e forse col tempo sparirà quell’ossessione che c’è stata in questi mesi per gli sfondi delle videocall, che è anche un modo per non fare entrare l’altro in casa tua; un paradosso, se pensi che in ufficio tenevi i pupazzetti sulla scrivania e ci tenevi a personalizzare, mentre a casa vuoi nascondere tutto. Quindi se si arriverà a cambiare questa mentalità, poco male se in ufficio non avremo più la scrivania “customizzata”.
Uno dei potenziali benefici dello smart working, una volta entrato a regime e messa a punto la “best practice”, dovrebbe essere quello di lasciarci più tempo libero. Saremo in grado di sfruttare questo tempo per dedicarlo a quella socialità che oggi i ritmi serrati ci precludono? Oppure si creerà un’assuefazione al lavoro in solitaria che ci farà rinchiudere ancora di più in noi stessi anche nella vita privata?
Recentemente c’è stato chi ha parlato di un “effetto caverna” che dovrebbe colpire chi lavora da casa. Potrebbe capitare a persone totalmente disadattate, che magari se stanno in casa non si lavano neanche più, non escono più e non hanno più relazioni sociali. In realtà si è visto che anche durante il lockdown, ossia una situazione di isolamento estremo, abbiamo cercato tutti di mantenere una socialità elevata (e questo lo dicono i dati del traffico web). Sarà anche un tipo di socialità diversa ma da venti anni a questa parte ci sono persone che si sposano con la persona conosciuta sul web, che vengono assunte con colloqui fatti sul web e così via.
La socialità è innata. Non si perde. Siamo animali sociali. Piuttosto io ho la ferma convinzione che la socialità tornerà ad essere più simile a quella che era una volta, perché tu a mezzogiorno, anziché andare a mangiare un panino coi colleghi nel bar del centro, scendi a quello sotto casa, dove incontri il vicino con cui magari fino a poco fa litigavi soltanto, e adesso invece approfitti per trovare il compromesso. Si tornerà a vivere di più il proprio quartiere, ci si parlerà di più. Io credo che sarà un’occasione per far rifiorire il commercio anche fuori dal centro.
I luoghi di lavoro sono, il più delle volte, sede di micro o macro conflittualità tra colleghi. Al di là dello stress che questo può provocare, costituiscono comunque delle ottime palestre per allenarsi a gestire il dissenso, che è comunque qualcosa di fisiologico nelle nostre vite. Rimuovere, col distanziamento, questo problema, può diventare a sua volta un problema? Ossia ci renderà incapaci, col tempo, di esprimere il dissenso in modo sano anche nella vita privata?
Dal mio punto di vista, più che un problema, questa sarebbe un’occasione straordinaria di intervento. Avendo eliminato il “pericolo” aumenta la percezione dell’individuo che da una parte si sente sollevato nel non avere più il collega o il capo che gli fa mobbing, e capisce a cosa era dovuto il malessere del dover andare in ufficio. Questo dovrebbe essere non il punto di arrivo ma di partenza. Cogliamo quest’occasione perché diventi un’opportunità di crescita.
Per l’individuo può diventare l’occasione per trovare delle risposte, per capire come gestire queste situazioni (non nel senso di “affinare gli artigli”), per rendersi conto che capita di trovasi in circostanze difficili e che bisogna imparare a gestirle. Questo dovrebbe essere proprio il vero compito delle Risorse Umane, il cui altro compito, dal lato opposto, dovrebbe essere quello di lavorare in azienda sui soggetti che determinavano quella situazioni e farle diventare un’occasione di condivisione.
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