Luisa Errichiello e Tommasina Pianese, ricercatrici del CNR - IsMed, da anni conducono ricerche su modelli di lavoro in remoto, tra cui lo smart working, finalizzate a comprendere i cambiamenti prodotti nelle pratiche dei lavoratori, dei manager e a livello organizzativo. Autrici di contributi scientifici e divulgativi sul tema, sono coordinatori italiani del network internazionale RGCS – Research Group on Collaborative Spaces.
Alla luce delle loro competenze, abbiamo rivolto loro alcune domande per fornire indicazioni utili soprattutto a quelle organizzazioni e a quelle persone che - a causa dell’emergenza Covid-19- stanno sperimentando per la prima volta lo smart working.
Il Covid-19 ha imposto il distanziamento fisico e, dunque, sociale dai colleghi. Come sono cambiate le dinamiche relazionali in contesti di smart working?
Tommasina Pianese:
L’adozione coattiva dello smart working ha avuto un impatto notevole sulle modalità con le quali le persone erano abituate a gestire le relazioni interpersonali con i colleghi. Si è passati da situazioni in cui i dipendenti avevano la possibilità di interagire in presenza fisica, a limitate interazioni dal vivo. A fronte di un iniziale disorientamento, le persone si sono rivelate proattive e, dunque, pronte a mettere in discussione schemi mentali e modelli comportamentali consolidati.
Nella gran parte dei casi i neo smart worker hanno adottato l’approccio trial and error per individuare le soluzioni idonee a ripristinare le relazioni interpersonali con i colleghi in remoto. In alcuni casi, addirittura, essi hanno colto l’occasione per rivedere i pre-esistenti schemi di interazione. In tal senso si è rivelato di particolare importanza che gli smart workers dimostrino di essere “affidabili” anche a distanza. Ciò inteso in termini di competenze specifiche per lo svolgimento del lavoro e, soprattutto, di disponibilità a rispondere tempestivamente alle richieste dei colleghi e capacità di organizzare meeting virtuali.
All’indomani della pandemia, come pensa che cambierà la concezione degli spazi di lavoro?
Luisa Errichiello :
L’epidemia, costringendo milioni di persone a lavorare da casa, ha contribuito a rafforzare, specie tra i non addetti al lavoro e tra chi che non lo aveva già adottato, l’idea che i luoghi di lavoro tradizionali diventino marginali. Tuttavia, all’indomani dell’emergenza, con lo smart working quale modalità di lavoro più stabile, gli uffici non spariranno e le organizzazioni saranno probabilmente chiamate a dover gestire una forza lavoro “mista”. Questa, pur svolgendo le proprie attività in parte a casa, continuerà a recarsi in ufficio.
Dopo mesi in cui lo spazio di lavoro si è identificato con quello fisico della propria abitazione e con quello virtuale fatto di connessioni digitali, sarà perciò fondamentale ripensare in maniera integrata al ruolo di tutti gli spazi di lavoro – fisici e virtuali. Dal design e dalla gestione di tali spazi, infatti dipendono non solo, la performance o il work-life balance, ma anche aspetti identitari dello smart worker e, dunque, il suo legame con l’organizzazione.
Lo smart working aumenta o riduce le situazioni di conflittualità con i colleghi?
Tommasina Pianese:
Questo è un tema di assoluta importanza dal momento che l’esistenza di tensioni rischia di compromettere l’energia positiva e la produttività delle persone. Gli studi esistenti evidenziano un dato interessante: la virtualità riduce le tensioni tra colleghi. Lo smart working spinge le persone a focalizzarsi sulle attività e ad interagire prevalentemente con i colleghi che svolgono task interdipendenti.
La virtualità influenza, inoltre, la modalità di gestione delle tensioni. Infatti, gli smart workers sono portati a risolvere unilateralmente le situazioni conflittuali, laddove in contesti tradizionali sarebbero stati più propensi a coinvolgere anche il manager. A fronte di questi dati, vi è comunque da considerare l’assoluta straordinarietà delle recenti misure finalizzate al contenimento dell’epidemia. Queste possono aver generato uno stress psicologico per le persone, con inevitabili ripercussioni anche nell’ambito lavorativo.
La supervisione e il controllo, inclusa la valutazione delle performance, rappresentano aspetti critici nell’implementazione dello smart working. Quali riflessioni ci spinge a fare l’esperienza Covid-19 al riguardo?
Luisa Errichiello:
Lo smart working richiede un ripensamento della supervisione e delle pratiche di controllo. L’enfasi è sulla responsabilizzazione del lavoratore, su relazioni di fiducia e su una gestione per obiettivi che valorizza i risultati e non le ore lavorate. Tutte le innovazioni organizzative richiedono nuove routine e schemi valoriali condivisi, ma tale cambiamento non si può “introdurre” in azienda regolando un semplice interruttore, come è avvenuto con il passaggio da un giorno all’altro dal lavoro tradizionale allo smart working.
Molte aziende si sono trovate impreparate e in tempi record hanno messo su nuove pratiche e sistemi di monitoraggio. Questo, però, senza una preliminare analisi sistematica della natura delle attività svolte, né tanto meno una formazione adeguata per dipendenti e capi, finalizzata alla loro comprensione, ma anche a generare consenso e responsabilizzazione individuale.
L’epidemia, perciò, invita a riflettere sul valore strategico della funzione risorse umane e sul ruolo che essa avrà nella ri-definizione di un sistema di performance management. Questo richiederà, in linea con una prospettiva di employee engagement , la partecipazione di tutti gli smart worker e non solo dei responsabili di funzione.
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