L’Italia è in una fase di sfida demografica e sociale, la popolazione invecchia e i genitori con figli riscontrano complessità crescenti nel conciliare vita privata e lavoro. Le aziende sono oggi considerate tra i più importanti fautori dell’evoluzione della società e alcune stanno sviluppando strumenti che facilitano e accompagnano i mutamenti sociali, economici e demografici. Sono le parole di Floriano Masoero, CEO Siemens SpA a commento della nuova innovativa misura aziendale di supporto alla genitorialità: la Parental Care Policy. Questa introduce servizi e sostegni economici per coloro che in quanto genitori hanno la necessità di prendersi cura dei figli, anche affetti da forme di disabilità, e a coloro che in veste di figli e/o caregiver si occupano di familiari fragili, come genitori anziani, disabili o non autosufficienti. La Policy, siglata in accordo con le rappresentanze sindacali, prevede l’accesso a scontistica in convenzione con asili nido e centri estivi, accanto a servizi sanitari agevolati e all’assistenza fiscale e legale.
Smart Working Magazine ha intervistato Letizia Mascheroni, Diversity Equity & Inclusion Manager di Siemens SpA per conoscere meglio le loro politiche di inclusione.
In questi giorni ha avuto eco anche sui media nazionali il vostro accordo Parental Care Policy. Mi ha colpito la dichiarazione del CEO Masoero sul benessere al lavoro come condizione fondamentale per esprimere la potenzialità dei collaboratori. Immagino siate tutti molto soddisfatti di questa misura di welfare aziendale, come siete arrivati a introdurre questa misura?
La Parental Care Policy è una tappa di un percorso, cominciato nel 2011, quando in Siemens SpA abbiamo iniziato a riflettere su quali condizioni garantissero alle persone di “dare il meglio di sé ed essere sé stesse”. Ecco che la domanda aveva già dentro una premessa d’inclusione, di benessere. La risposta l’abbiamo trovata in una modalità di organizzazione del lavoro agile - quindi smart working - che permettesse ad ogni persona di sprigionare il proprio potenziale. Queste sono state le premesse che hanno portato alla scelta dello smart working, iniziato con la sperimentazione in gruppi pilota. Una delle prime azioni è stata riconcepire gli uffici. Abbiamo eliminato il concetto delle scrivanie assegnate e ridisegnato gli spazi, trasformandoli in un luogo dove le persone fossero facilitate nella collaborazione. Nel giugno 2017 siamo arrivati all’accordo sindacale che vale per tutti, a eccezione dei tecnici che si occupano dei servizi di manutenzione. Il percorso di trasformazione ha riguardato tanto i collaboratori quanto i leader impegnati in un cambio di paradigma in cui quello che conta sono gli obiettivi da raggiungere, con autonomia, e responsabilità.
Da subito Siemens ha fornito a tutti le tecnologie per essere operativi da remoto, che fosse la propria abitazione o qualsiasi altro luogo o postazione momentanea. Vorrei poi sottolineare come anche il concetto di leadership sia cambiato profondamente. Il manager per noi non è un controllore ma è colui o colei che permette al team di esprimere il proprio potenziale , attraverso la formazione, e occupandosi del benessere delle persone. L’ultima tappa, infine, è quella più vicina al mio ruolo attuale: in questo momento storico l’inclusione è un’opzione? In un dialogo costante con il nostro top management siamo partiti pensando che “abbattere barriere” e prendere delle iniziative per favorire l’inclusività è qualcosa che l’azienda può e deve fare per il successo presente e futuro. Così nel 2021, a dieci anni dall’introduzione dello smart working, abbiamo iniziato a lavorare sull’inclusione in maniera strutturata.
L’introduzione dello smart working è stata la condizione necessaria e di partenza per implementare poi tutte le politiche di Siemens in Italia per l’inclusione e migliorare il work-life balance?
Lo smart working è una milestone importante. Sancisce che questa modalità di lavorare, conciliando vita e lavoro, è quella che permette alle persone di esprimersi al meglio offrendo al contempo la performance utile agli obiettivi aziendali. Abbiamo una politica di welfare ampia e strutturata, chiamata Good Life Siemens che comprende servizi relativi alla sfera emotiva, fisica e anche finanziaria. Dallo smart working, passando per le tante azioni di cambiamento della cultura del lavoro, arriviamo alla Parental Care. Qual è il significato di questa policy?
Abbiamo guardato alla situazione reale delle persone, che sono spesso genitori e care giver, decidendo di dare un segnale di vicinanza rispetto a questi bisogni. Grazie alle survey periodiche, abbiamo compreso che le persone possono trovarsi schiacciate dalle dinamiche sociali e personali. La Parental Care è proprio una risposta di inclusione, di vicinanza ai nostri collaboratori che hanno figli, figli con disabilità o familiari anziani non autosufficienti, attraverso liberalità e sostegno economico. Le persone, confortate da un ambiente di lavoro che garantisce questo supporto, possono sentirsi più libere di esprimersi.
Ho apprezzato molto le parole del CEO Floriano Masoero che dimostrano come l’azienda sia ben cosciente di essere inserita in un contesto sociale e che quindi i suoi collaboratori possono riflettere le stesse conseguenze di cui soffre la società italiana attuale.
A me piace la parola “ecosistema” e trovo rappresenti bene la situazione. Nel senso che l’azienda è costituita dalle persone - chi fa progetti, contratti, business,– che lavorano nell’organizzazione, ma siamo tutti immersi in un contesto più grande, non siamo isole. Vivere l’ecosistema in senso positivo crea grandi opportunità. L’azienda non pretende di risolvere i problemi della società contemporanea, ma agisce come parte attiva di un ecosistema più ampio.
Nella pratica come si fa smart working in Siemens Italia? E come misurate i risultati?
Torno sulla premessa iniziale: siamo partiti dal creare un ambiente di lavoro dove le persone fossero facilitate nell’incontrarsi e relazionarsi. Ciò ha significato predisporre aree diversificate: meeting rooms, workshop, spazi che facilitano il lavoro ibrido, ossia l’interazione tra chi è in presenza e chi da remoto, silent rooms per chi ha bisogno di concentrarsi meglio, un parco per il design thinking, ecc… Quindi la nostra azienda offre l’opportunità di organizzarsi con flessibilità anche quando si è in ufficio. Lo smart working pone il focus sull’obiettivo del team rispetto al proprio ruolo.
La prestazione è organizzata al meglio secondo i target che il proprio gruppo di lavoro deve raggiungere. Ad esempio i sales manager svolgono principalmente la loro attività dal cliente ma garantiscono la loro presenza durante le riunioni periodiche, organizzate dalla propria area. Ci tengo ancora a sottolineare che l’organizzazione del lavoro è dettata dal ruolo e dagli obiettivi - in modo che tutti possono eccellere - ma nella modalità più adeguata al proprio modo di essere . Non ci sono vincoli geografici né temporali.
Per quanto riguarda i risultati, da quando è stato introdotto lo smart working, Siemens Italia non ha mai smesso di crescere! Poi, ovviamente, abbiamo le nostre survey. Le Siemens Global Engagement Survey che vengono svolte almeno un paio di volte all’ anno hanno evidenziano la soddisfazione dei dipendenti sul benessere organizzativo e anche sulle modalità di lavoro.
Sempre in merito allo smart working, ho saputo che avete collaborato con l’Osservatorio del Politecnico di Milano e condiviso esperienze per aiutare altre aziende nell’implementazione del lavoro agile. Credo per voi si tratti di una modalità organizzativa ormai imprescindibile.
Certo, lo smart working è inclusione e equità, all’interno di un ecosistema aziendale, non si può tornare indietro. La modalità di lavoro flessibile riguarda anche i neoassunti così come le persone appena diplomate o laureate. Come Talent Acquisition Manager ho anche la responsabilità dell’onboarding dei neo-assunti, che prevede un periodo di affiancamento in team durante il quale si instaura la relazione di fiducia. Dopo questa fase di ingresso in azienda le persone scelgono dove lavorare a seconda delle necessità. Come lavorare in futuro? la pandemia ha fatto emergere da una parte l’importanza delle relazioni umane mentre dall’altra ha evidenziato che la modalità full remote, che non è lo smart working, isola le persone e non è fonte di benessere.
Occorre creare modalità di lavoro in cui le relazioni siano facilitate, a prescindere dalla collocazione. Per questo è importante avere a disposizione spazi e strumenti in cui organizzarsi secondo i propri bisogni e quelli del team per svolgere la prestazione lavorativa al meglio e in un’ottica di collaborazione.
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